En tant que propriétaire/dirigeant d’une PME, vous avez accès à
beaucoup d’informations et de nombreux outils de gestion vous sont proposés afin
de vous aidez à gérer votre entreprise. Mais,
attention, si ces outils
sont remplis de belles promesses, cela n’implique pas nécessairement que vous
devez les mettre en place dans votre entreprise. Je crois que les outils de
gestions doivent être mis en place pour la bonne raison et, non seulement parce
que votre voisin l’a mis en place ou que vous avez entendu quelqu’un en vanter ses
mérites.
Récemment, j’ai lu le document ci -dessous qui traite des dix
causes d’échec à l’implantation d’un tableau de bord équilibré, qui est un
outil de gestion parmi tant d’autres :
Suite à cette lecture, je me suis dit qu’il pourrait être
intéressant de se pencher sur les facteurs clés de succès à l’implantation des
outils de gestions au sein d’une organisation (qui sont somme toute semblables
à ceux pour le tableau de bord, qui est lui-même un outil de gestion)
1)
Implication du propriétaire/dirigeant
Le premier
facteur essentiel de réussite est de s’assurer que les propriétaires/dirigeants
s’impliquent dans l’implantation. Ces
derniers connaissent la stratégie de l’entreprise et ils sont donc les mieux
placés pour faire le lien entre celle-ci et certains outils de gestion tels que
le budget ou le tableau de bord équilibré, qui doivent absolument être liés à
la stratégie d’entreprise.
2)
Étudier les besoins
Avant de mettre
en place un outil de gestion, il est
important d’étudier les besoins qui doivent être satisfaits par son implantation. Si l’outil développé ne répond pas aux
besoins, mieux vaut ne pas l’implanter, car cela représentera une
perte inutile de ressources ! Il faut
parfois savoir s’arrêter au bon moment.
3)
Lier l’outil à la stratégie de l’entreprise
Pour certains
outils, c’est un facteur essentiel !
Prenons l’exemple du tableau de bord équilibré. Cet outil permet, en sélectionnant des indicateurs pour chacune
des perspectives, aux dirigeants de suivre la performance de l’entreprise.[1] Une grossière erreur serait de prendre des
indicateurs qui sont communément employés dans l’industrie où la compagnie évolue
sans s’assurer qu’ils sont liés à sa stratégie.
Pour illustrer : Une
entreprise a pour but de fidéliser sa clientèle, son indicateur de l’axe client, qui est la
satisfaction du client, s’améliore.
C’est bon signe pour la compagnie, mais on ne sait pas si le taux de
rétention de sa clientèle s’améliore lui !
4)
Implication des employés
Les employés peuvent se
montrer réticents à l’implantation d’un nouvel outil de gestion, car celui
pourrait avoir un impact sur leur façon de travailler ou même leur statut au
sein de l’organisation. C’est là une
caractéristique bien humaine que de vouloir résister au changement. D’où l’importance d’impliquer vos employés
dans le processus d’implantation. Par
exemple, lors de l’implantation d’un système de rémunération de la performance,
vos employés seront probablement plus motivés par celui-ci s’ils participent à
son implantation et peuvent proposer des idées ou modifications à apporter au
système. De plus, si les employés sont
les principaux utilisateurs de cet outil, il est important de connaître leurs
besoins. Bref, je crois que toute
personne résiste moins au changement lorsqu’elle participe à créer ce
changement et qu’ainsi, elle connaîtra les conséquences de celui-ci.
Si vous pensez que certains facteurs clés essentiels
n’ont pas été discutés, n’hésitez pas à les mentionner dans la section
« commentaires » !
[1] LE
DICO DU MARKETING, http://www.ledicodumarketing.fr/definitions/Balanced-Scorecard.html
Bonjour,
RépondreSupprimerTout en étant simples et digestes, ces facteurs de réussite semblent sous-tendre une problématique secondaire. Le fait de vouloir implanter un système ou l’autre ne présuppose pas d’avoir les capacités de le faire. Je m’explique.
Les dirigeants de PME n’ont souvent pas les connaissances et/ou les compétences pour gérer de telles implantations. L’appel à des spécialistes externes devient alors indispensable pour la réussite du projet, autant au niveau de la planification que de l’implantation. Par contre, il y a aussi un risque de dépendance au sens où les consultants externes sont les seuls à bien comprendre le système, surtout dans les concepts « clés-en main ». De par ce monopole technique, les PME sont à la merci de spécialistes qui ont le loisir de charger ce qu’ils veulent et de procéder comme bon il leur semble. Il devient alors difficile d’être complètement autonome.
Dans l’optique de ces facteurs de succès et de ressources limitées, les consultants externes deviennent-ils un mal nécessaire à toute implantation d’outil de gestion en PME?
Effectivement, en ayant seulement recours à de l'expertise externe une entreprise cours un risque de dépendance vis à vis des consultants. Toutefois le même risque peut se produire avec un employé interne. Ce phénomène est d'autant plus fréquent dans les PME, lorsqu'un homme à tout faire quitte l'entreprise.
RépondreSupprimerIl est donc important de toujours s'assurer de comprendre ce que les consultants externe apportent à l'entreprise, tout comme il est aussi important que l'expertise interne ne repose pas sur un employé de l'entreprise.
Dans notre article "Coût versus les bénéfices", nous amenons l'idée d'établir un partenariat avec une université pour implanter un outil de gestion. Nous ne croyons pas qu'il existe de solution parfaite, il faut balancer coûts versus bénéfice. Chaque dirigeant doit évaluer sa situation personnelle et choisir une solution sur mesure.