La mise en place d’un système de rémunération liée à la performance

Les problématiques de gestion des ressources humaines et des modes de rémunération efficaces des employés constituent des enjeux majeurs pour les entreprises actuelles et notamment les PME pour lesquelles la main d’œuvre est un de ses atouts majeurs. De nouvelles méthodes de travail voient le jour et avec elles de nombreuses questions relatives à la rémunération.

Traditionnellement les employés disposent d’une rémunération de base qui évolue selon certains critères comme le poste hiérarchique, l’ancienneté etc… Mais face aux lacunes que présente ce modèle assez simpliste, un nouveau système est né : celui de la rémunération liée à la performance.

Ce système consiste à rémunérer totalement ou en partie le salarié en fonction de sa contribution aux résultats de l’entreprise, mesurée par des indicateurs de performance. Un tel système est supposé présenter de nombreux avantages tels que l’accroissement de la motivation, l’alignement des objectifs des salariés avec ceux de l’entreprise ou encore attirer et conserver les meilleurs collaborateurs.

Cependant, mettre en place un tel système ne consiste pas seulement à établir une équation mathématique qui calculera la rémunération à verser au salarié. Implanter un système de rémunération liée à la performance nécessite un effort important en termes de temps et de ressources. Pour mettre en place un tel système, l’organisation doit préalablement se poser différentes questions en lien avec les caractéristiques de la récompense qu’elle souhaite verser (individuelle ou collective ?), les indicateurs de la performance (quels indicateurs ? performance globale de l’entreprise ou performance d’une unité ?..), la fixation des objectifs (mesure objectives ou subjectives ?), la diffusion du système (qui est concerné ? système commun à toute l’entreprise ou plusieurs systèmes ?...) etc… Un système de rémunération de la performance est donc un processus complexe à mettre en place qui doit être longuement réfléchi afin de lier au mieux ce système avec les objectifs stratégiques de l’organisation et déterminer les indicateurs les plus appropriés au contexte de l’organisation. Afin d'optimiser l'utilisation de ce système, le mieux est de l'intégrer à un tableau de bord qui permettra un pilotage efficace et intégré des indicateurs de performance (voir article comment implanter un tableau de bord?)

Cette phase de brainstorming pré-implantation est essentielle pour éviter de nombreux écueils liés à l’implantation défectueuse d’un tel système. En effet, un système de rémunération de la performance mal conçu peut amener les salariés à être contre-productifs si les indicateurs sont mal définis ou périmés, entrainer des tensions si le système est perçu comme injuste, amener les managers à négliger les autres formes de motivation, notamment non monétaires ou encore faire penser aux employés non concernés par le système que la qualité de leur travail est médiocre.

Ainsi, choisir d’implanter un système de rémunération liée à la performance est une décision qu’il ne faut pas prendre à la légère car cela n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît. De nombreux détracteurs du système prétendent aussi que les bénéfices apportés, notamment le gain de motivation, ne sont pas réels. Différentes études sur le sujet démontrent qu’il n’existe pas de corrélation positive entre la présence d’un système de rémunération de la performance et l’amélioration de la motivation employé. Cependant, n’oubliez que la motivation d’un employé est une notion complexe, qui dépend de nombreuses variables, qui s’avèrent être de plus en plus des variables non monétaires. Alors si votre seule motivation à l’implantation d’un système de RLP est de motiver vos employés, sans tenir compte des autres facteurs de motivation, vous risquez de foncer droit dans le mur.

Sources :

Daniel Held : La rémunération à la performance: un art délicat (1997)

Ian Kessler and John Purcel : performance related pay : objectives and application (2007)

David Marsden: The paradox of performance related pay systems: “why do we keep adopting them in the face of evidence that they fail to motivate?” (2009)