Outils de gestion: Comment motiver vos employés à les utiliser ?

Tout au long des dernières semaines, vous avez pu apprivoiser différents outils de gestion ainsi qu’apprendre certains  de leur avantages et inconvénients par le biais de notre blog.  Vous avez peut-être été convaincu de l’utilité de certains d’entre eux, ce qui vous amène à réfléchir sur la possibilité d’en implanter un au sein de votre organisation.  Si vous, en tant que propriétaire ou dirigeant, êtes motivé à l’implanter et à l’utiliser, car vous avez conscience des avantages qui en découleront, en sera-t-il de même pour vos employés ?

Voici quelques conseils pour vous aider à motiver vos employés à utiliser les outils de gestion en place :

Outils de contrôle

1. Budget et analyse des écarts :

·         Faire un budget participatif.  Bien que l’on vous ait spécifié l’importance que le propriétaire/dirigeant participe à son élaboration, ce qui est toujours vrai, il peut être pertinent de consulter vos employés, car ils effectue au quotidien certaines tâches, et peuvent donc connaître plus précisément certains besoins de l’entreprise.  Plus l’organisation devient importante, plus le budget participatif devient pertinent, car les dirigeants délèguent la gestion quotidienne à des cadres inférieurs.  Bref, si vos employés ont leur mot à dire sur le budget, cela va les motiver, car ils sauront que les cibles établies sont atteignables.

·         Utiliser un  budget flexible.  Si l’entreprise n’attient pas le volume de production prévu, le budget sera ajusté au volume de production réel.  Par exemple, s’il a été supérieur à celui prévu, les employés responsables de la production sauront qu’ils ne seront pas automatiquement sanctionnés par le fait que les coûts de fabrication sont supérieurs à ceux budgétés puisqu’ils seront ajustés au volume de production réel.  Les employés auront ainsi l’impression d’être évalués par rapport aux cibles à atteindre de façon plus juste, ce qui les motivera à utiliser le budget.

·         Ne pas utiliser les écarts négatifs pour automatiquement punir les employés.  De cette façon, les employés ne percevront pas négativement le budget, et ne verront pas en celui-ci une menace qui ne sert qu’à rendre quelqu’un responsable d’un mauvais résultat.  Ainsi, ils seront plus enclins à l’employer si les écarts négatifs sont utilisés constructivement pour cerner et expliquer la cause du mauvais résultat plutôt que pour les punir.

2. La comptabilité par centre de gestion

·         Établissez un prix de cession interne équitable.  Il existe une multitude de façon pour établir un prix de cession interne, mais assurez vous que celui que vous choisirez sera équitable pour tous, car dans le cas contraire, des tensions seront crées au sein de l’organisation.  Pour illustrer : le centre de responsabilité A produit une pièce, pour laquelle il existe un marché externe, qu’elle doit vendre totalement à l’interne au centre de responsabilité B.  Si A doit vendre à un prix fortement inférieur à celui du marché externe, elle sera démotivée à le vendre à B, car cela aura un impact négatif sur ses résultats.  Il pourrait en résulter que A préfèrera vendre à l’externe, et donc cesser d’utiliser le prix de cession interne, plutôt qu’à B.  En somme, pour motiver les différents centres de responsabilité à accepter et à utiliser le prix de cession interne qui a été établi, assurez-vous qu’il est équitable pour tous.

Outils de gestion des coûts

·         Communiquer l’information sur vos coûts de revient.  Si vous disposez de rapports sur l’évolution des coûts ainsi que de vos coûts de revient, partager la avec vos employés.  Ne gardez pas jalousement cette information pour les dirigeants/propriétaires.  De cette façon, ils pourront voir comment leurs tâches quotidiennes peuvent aider à diminuer les coûts et ainsi, contribuer à la rentabilité.  Bref, je pense qu’ainsi les employés seront plus motivés, car ils seront en mesure de comprendre l’importance de leurs actions quotidiennes pour la rentabilité de l’entreprise.

Pour conclure, la précédente liste n’est pas exhaustive, car elle n’est constituée que de quelques idées qui, selon moi, pourrait inciter et motiver vos employés à utiliser certains de vos outils de gestion.  Je vous invite à consulter nos posts précédents pour connaître plus en profondeur différents outils de gestion, notamment :

1.    Quels outils de contrôle pour votre PME ?

2.    La mise en place d’un système de rémunération liée à la performance

3.    La gestion des coûts et la comptabilité de coût de revient

4.    Comment implanter un tableau de bord

En terminant, voici deux vidéo à propos de la motivation et les employés.  Bien qu’elles ne touchent directement le sujet de ce post, elle pourrait vous donner quelques pistes.  Puisque des employés motivés seront toujours plus productifs…

Les outils de gestion utilisés par les PME

Thierry Nobre s’est penché sur les différents outils de gestion utilisés par les PME et a réalisé une enquête auprès d’un échantillon de 86 PME de tous les secteurs d’activité ayant un effectif entre 50 et 500 employés.

L’auteur s’est notamment attardé à évaluer les outils de calculs de coûts, de fixation des prix et de pilotage utilisés par les PME. Les résultats de son étude sont les suivants :

•          Méthodes de calcul de coût

Méthode de calcul du coût
Coût complet				Direct Costing		Imputation rationnelle	Autre méthode	Non réponse
Seul	Imputation rationnelle	Direct costing	Autre méthode	Seul	Imputation rationnelle
42%	6%	10%	2%	17%	5%	7%	6%	5%

Il apparaît globalement que les PME sont assez satisfaites de leurs outils de calcul des coûts puisque 21% des gestionnaires les considèrent totalement fiables, 59% les considèrent fiables, et seulement 13% les jugent insuffisamment fiables.

• Méthodes de fixation des prix

Méthode de fixation des prix
Coût de revient + marge	Alignement avec le marché	Coût de revient + marge et alignement avec le marché	Valorisation d’une charge de référence + taux de structure	Non -réponse	Autre
37%	22%	23%	12%	1%	5%

D’après cette étude, les PME utilisent donc majoritairement la méthode du coût de revient associé à une marge, qu’elles combinent parfois avec une étude des prix du marché pour plus de fiabilité.

• Typologie des PME en fonction du calcul de coût et de fixation des prix

Méthodes de calcul de coût	Méthode de fixation des prix	Mode de production	Définition des produits
Coût complet	Coût complet + marge	Petites séries	Définis par l’entreprise
Direct costing	Alignement sur le marché	Grandes séries
Imputation rationnelle	Alignement sur le marché et autres méthodes	En continue	Définis par les clients
Coût complet + autre méthode		Plusieurs types de production
Coût complet + direct costing	Divers coûts de revient + marge		Définis par l’entreprise et les clients
Cooût complet + imputation rationnelle	Autre méthode	A la commande
Direct costing + imputation rationnelle		Autre

• Outils de pilotage

		Mise en œuvre
		Oui	Non	Non-réponse
Outil de pilotage	Tableau de bord	94%	5%	1%
	Objectifs individuels	77%	17%	6%
	Objectifs collectifs	84%	8%	8%
	Analyse d’écart	81%	18%	1%
	Procédure budgétaire	70%	28%	2%
	Résultats intermédiaires	98%	2%	0%

Cette enquête démontre donc qu’en tant que PME, les différents outils de gestion qui existent peuvent être à votre portée, et ne sont pas simplement réservés aux grandes entreprises. Notez toutefois, que selon votre secteur d’activité, la structure de votre compagnie, votre effectif etc… ces outils seront plus ou moins adaptés. Chaque cas est un cas unique et il est donc bien important de vous renseigner et de vous faire conseiller avant de décider d’implanter un outil, quel qu’il soit. 


Source : 
Thierry Nobre : Méthodes et outils de contrôle de gestion dans les PME (2001)

Quels outils de contrôle pour votre PME?

Établir un bon système de contrôle sera de plus en plus important, car vous ne serez pas éternellement capable de contrôler personnellement tous les aspects de votre entreprise. Nous vous suggérons différents outils pour vous aider dans cette tâche :

Les budgets : 
Il y a le bon vieux budget traditionnel pour contrôler ses coûts, mais aussi toutes sortes d’autres budgets. Celui qui nous semble le mieux adapté à la réalité d’aujourd’hui est le budget flexible. En effet, ce budget est réajusté à tous les trimestres selon les nouvelles informations. Un budget vous servira à atteindre vos objectifs, réaliser votre stratégie, contrôler vos revenus et dépenses, mesurer le rendement de vos employés, planifier et communiquer vos attentes aux employés. Si vous faites présentement un budget dans votre entreprise et que celui-ci n’est pas utilisé, ni respecté, vous ne pourrez pas bénéficier de ses avantages et vous feriez donc mieux de mettre cet argent ailleurs. Voici les grandes étapes pour implanter un budget :

1. 1. Identifier les stratégies
2. 2. Formuler des objectifs de cours et de long terme
3. 3. Faire établir un budget

Analyse des écarts : 
On fait cette analyse en comparant notre performance à celle qu’on visait soit avec notre budget. Nous croyons qu’il est utile de faire un budget, si en fin d’année vous analysez les écarts du budget et de la situation réelle. En trouvant pourquoi vous avez dépensés plus ou moins à un certain poste pourra vous aider à améliorer vos performances futures. Pour calculer vos écarts, vous devrez construire un budget révisé, c’est-à-dire en ajustant le volume des ventes. Pour ce faire vous divisez vos coûts par le volume initial pour ensuite le multiplier par le volume réel. Le calcul des écarts se fait en commençant par le haut de la pyramide puis en descendant celle-ci. Pour implanter une analyse des écarts, nous vous conseillons d’avoir recours à un expert pour que celui-ci vous montre les formules pour calculer les écarts et comment interpréter ceux-ci. Voici une cartographie des écarts :

La comptabilité par centre de responsabilité : 
Si votre PME est répartie en plusieurs bureaux, vous devez vous demander s’il est plus adéquat d’avoir une gestion centralisée ou décentralisée. Par exemple, si vous optez pour la gestion décentralisée, vous devez intégrer des mesures non financières et peut-être même un budget participatif lors de l’évaluation de la performance. Tandis que si vous avez une gestion de vos bureaux centralisés, une comptabilité par activité pourrait se révéler intéressante. Vous devrez aussi établir des prix de cession interne pour éliminer les comportements dysfonctionnels, c’est-à-dire un comportement qui va à l’encontre des intérêts de l’organisation. Comme au niveau des PME, il est rare d’avoir des prix de cession interne et que si vous en avez, il ne risque pas d’être entouré d’une situation complexe telle l’internationalisation. Nous vous conseillons de vous en tenir à une règle de base. Le prix de cession interne repose sur une fourchette de prix soit le prix minimum auquel le « vendeur » veut transiger et le prix maximum auquel l’acheteur veut transiger. Le prix minimum devrait être fixé par coût variable par unité + (marge totale sur les coûts variables correspondant aux ventes sacrifiées à l’externe/nombre d’unités cédées à l’interne). Le prix maximum devrait être celui d’un fournisseur à l’externe. Votre prix de cession interne devrait être le juste milieu de cette fourchette de prix.

Il est toutefois primordial de se souvenir que chaque entreprise est unique. Il est impossible de déterminer les outils qui lui seront vraiment utiles à moins de bien connaître celle-ci, c’est pourquoi il est essentiel que vous vous renseigniez sur ceux-ci afin d’entreprendre une implantation. Pour plus d’information, nous vous invitons à lire l'article « Coûts vs Bénéfice ».

Source : Présentation de Maurice Gosselin le 13 février à 12h30, dans le cadre du cours Lecture et Interprétation de la recherche donné à l’Université Laval et Présentation de Marc Journeault à l’automne 2010, dans le cadre du cours Performance, décision et contrôle donné à l’Université Laval

La mise en place d’un système de rémunération liée à la performance

Les problématiques de gestion des ressources humaines et des modes de rémunération efficaces des employés constituent des enjeux majeurs pour les entreprises actuelles et notamment les PME pour lesquelles la main d’œuvre est un de ses atouts majeurs. De nouvelles méthodes de travail voient le jour et avec elles de nombreuses questions relatives à la rémunération.

Traditionnellement les employés disposent d’une rémunération de base qui évolue selon certains critères comme le poste hiérarchique, l’ancienneté etc… Mais face aux lacunes que présente ce modèle assez simpliste, un nouveau système est né : celui de la rémunération liée à la performance.

Ce système consiste à rémunérer totalement ou en partie le salarié en fonction de sa contribution aux résultats de l’entreprise, mesurée par des indicateurs de performance. Un tel système est supposé présenter de nombreux avantages tels que l’accroissement de la motivation, l’alignement des objectifs des salariés avec ceux de l’entreprise ou encore attirer et conserver les meilleurs collaborateurs.

Cependant, mettre en place un tel système ne consiste pas seulement à établir une équation mathématique qui calculera la rémunération à verser au salarié. Implanter un système de rémunération liée à la performance nécessite un effort important en termes de temps et de ressources. Pour mettre en place un tel système, l’organisation doit préalablement se poser différentes questions en lien avec les caractéristiques de la récompense qu’elle souhaite verser (individuelle ou collective ?), les indicateurs de la performance (quels indicateurs ? performance globale de l’entreprise ou performance d’une unité ?..), la fixation des objectifs (mesure objectives ou subjectives ?), la diffusion du système (qui est concerné ? système commun à toute l’entreprise ou plusieurs systèmes ?...) etc… Un système de rémunération de la performance est donc un processus complexe à mettre en place qui doit être longuement réfléchi afin de lier au mieux ce système avec les objectifs stratégiques de l’organisation et déterminer les indicateurs les plus appropriés au contexte de l’organisation. Afin d'optimiser l'utilisation de ce système, le mieux est de l'intégrer à un tableau de bord qui permettra un pilotage efficace et intégré des indicateurs de performance (voir article comment implanter un tableau de bord?)

Cette phase de brainstorming pré-implantation est essentielle pour éviter de nombreux écueils liés à l’implantation défectueuse d’un tel système. En effet, un système de rémunération de la performance mal conçu peut amener les salariés à être contre-productifs si les indicateurs sont mal définis ou périmés, entrainer des tensions si le système est perçu comme injuste, amener les managers à négliger les autres formes de motivation, notamment non monétaires ou encore faire penser aux employés non concernés par le système que la qualité de leur travail est médiocre.

Ainsi, choisir d’implanter un système de rémunération liée à la performance est une décision qu’il ne faut pas prendre à la légère car cela n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît. De nombreux détracteurs du système prétendent aussi que les bénéfices apportés, notamment le gain de motivation, ne sont pas réels. Différentes études sur le sujet démontrent qu’il n’existe pas de corrélation positive entre la présence d’un système de rémunération de la performance et l’amélioration de la motivation employé. Cependant, n’oubliez que la motivation d’un employé est une notion complexe, qui dépend de nombreuses variables, qui s’avèrent être de plus en plus des variables non monétaires. Alors si votre seule motivation à l’implantation d’un système de RLP est de motiver vos employés, sans tenir compte des autres facteurs de motivation, vous risquez de foncer droit dans le mur.

Sources :

Daniel Held : La rémunération à la performance: un art délicat (1997)

Ian Kessler and John Purcel : performance related pay : objectives and application (2007)

David Marsden: The paradox of performance related pay systems: “why do we keep adopting them in the face of evidence that they fail to motivate?” (2009)

La gestion des coûts et la comptabilité de coût de revient

Pour vous aider au niveau de la gestion des coûts un éventail d’outil s’offre à vous. Nous allons vous expliquer chacun d’entre eux brièvement :

Comptabilité de coût de revient : Cet outil vous permet de calculer votre marge de profit sur la vente de vos produits. Il est essentiel de savoir si vos produits sont rentables.

Comptabilité par activités : Cet outil vous permet en définitif de connaître le coût de revient de vos produits, toutefois vous devez reclasser auparavant chacune de vos dépenses en 6-8 activités majeures, puis vous imputez à vos produits la juste consommation de ces activités. Cette façon de faire vous donne plus d’informations, mais consomme plus de ressources et elle est plus complexe à utiliser. Nous vous conseillons d’avoir recours à un expert pour implanter celle-ci dans votre organisation et nous ne vous conseillons pas d’utiliser celle-ci à moins que vous n’ayez des doutes sur votre santé financière. Vous devez aussi avoir entre 6-8 activités principales et 20 % de frais généraux d’administration, c’est-à-dire des coûts qui ne peuvent être imputés à une activité en particulier. (voir post : est-il réaliste d'implanter une CPA dans une PME?)

Target costing : Cet outil vous permet de planifier le coût de revient cible que vous devez atteindre lors du développement du produit. Celle-ci repose entre autres sur des prévisions que vous faites sur la valeur ajoutée perçue des clients des différentes fonctions de votre produit. Comme votre produit n’est pas encore développé, vous êtes en mesure de choisir les coûts optimaux en l’égalant au prix de vente que les consommateurs sont prêts à payer, net de la marge. Cet outil peut être complexe à implanter, comme la comptabilité par activité. Nous vous conseillons d’utiliser celui-ci si une large portion de vos coûts sont fixés à l’étape de développement et que vous manquez souvent de marge de manœuvre, pour qu’il soit profitable. Si vous jugez que celle-ci ferait passer votre PME à un autre niveau, nous vous conseillons encore une fois d’avoir recours à un expert.

Comptabilité de coûts de revient sur le cycle de vie : Le nom de cet outil est assez explicite, il se résume a faire une comptabilité de coûts de revient qui inclut tous les coûts pouvant survenir dans le cycle de vie du produit. Une comptabilité de coût de revient traditionnel prend seulement en compte les phases de production jusqu’à la vente. Tandis que celle sur le cycle de vie du produit inclura aussi le service après-vente, l’entretien et le rebut. Nous vous conseillons d’utiliser cette méthode si vous savez avoir beaucoup de coûts suite à la vente de vos produits.

Connaître la rentabilité de vos produits est probablement l’une des informations les plus importantes à connaître, si vous avez un outil de gestion à avoir c’est probablement une comptabilité de coût de revient de base.

Source : Présentation de Maurice Gosselin le 13 février à 12h30, dans le cadre du cours Lecture et Interprétation de la recherche donnée à l’Université Laval

Outils de gestion: Les facteurs clés de succès à l'implantation

En tant que propriétaire/dirigeant d’une PME, vous avez accès à beaucoup d’informations et de nombreux outils de gestion vous sont proposés afin de vous aidez à gérer votre entreprise.  Mais, attention, si ces outils sont remplis de belles promesses, cela n’implique pas nécessairement que vous devez les mettre en place dans votre entreprise.  Je crois que les outils de gestions doivent être mis en place pour la bonne raison et, non seulement parce que votre voisin l’a mis en place ou que vous avez entendu quelqu’un en vanter ses mérites.  

Récemment, j’ai lu le document ci -dessous qui traite des dix causes d’échec à l’implantation d’un tableau de bord équilibré, qui est un outil de gestion parmi tant d’autres : 

http://www.jetrichardson.ca/documents/The%2010%20Top%20Reasons%20for%20BSC%20Failure.pdf  

Suite à cette lecture, je me suis dit qu’il pourrait être intéressant de se pencher sur les facteurs clés de succès à l’implantation des outils de gestions au sein d’une organisation (qui sont somme toute semblables à ceux pour le tableau de bord, qui est lui-même un outil de gestion)

1)      Implication du propriétaire/dirigeant

Le premier facteur essentiel de réussite est de s’assurer que les propriétaires/dirigeants s’impliquent dans l’implantation.  Ces derniers connaissent la stratégie de l’entreprise et ils sont donc les mieux placés pour faire le lien entre celle-ci et certains outils de gestion tels que le budget ou le tableau de bord équilibré, qui doivent absolument être liés à la stratégie d’entreprise. 

2)      Étudier les besoins

Avant de mettre en place un outil de gestion,  il est important d’étudier les besoins qui doivent être satisfaits par son implantation.  Si l’outil développé ne répond pas aux besoins, mieux vaut ne pas l’implanter, car cela représentera une perte inutile de ressources !  Il faut parfois savoir s’arrêter au bon  moment.

3)      Lier l’outil à la stratégie de l’entreprise

Pour certains outils, c’est un facteur essentiel !  Prenons l’exemple du tableau de bord équilibré.  Cet outil permet,  en sélectionnant des indicateurs pour chacune des perspectives, aux dirigeants de suivre la performance de l’entreprise.[1]  Une grossière erreur serait de prendre des indicateurs qui sont communément employés dans l’industrie où la compagnie évolue sans s’assurer qu’ils sont liés à sa stratégie.  Pour illustrer :   Une entreprise a pour but de fidéliser sa clientèle, son indicateur de l’axe client, qui est la satisfaction du client, s’améliore.  C’est bon signe pour la compagnie, mais on ne sait pas si le taux de rétention de sa clientèle s’améliore lui !

4)      Implication des employés

Les employés peuvent se montrer réticents à l’implantation d’un nouvel outil de gestion, car celui pourrait avoir un impact sur leur façon de travailler ou même leur statut au sein de l’organisation.  C’est là une caractéristique bien humaine que de vouloir résister au changement.  D’où l’importance d’impliquer vos employés dans le processus d’implantation.  Par exemple, lors de l’implantation d’un système de rémunération de la performance, vos employés seront probablement plus motivés par celui-ci s’ils participent à son implantation et peuvent proposer des idées ou modifications à apporter au système.  De plus, si les employés sont les principaux utilisateurs de cet outil, il est important de connaître leurs besoins.  Bref, je crois que toute personne résiste moins au changement lorsqu’elle participe à créer ce changement et qu’ainsi, elle connaîtra les conséquences de celui-ci.

Si vous pensez que certains facteurs clés essentiels n’ont pas été discutés, n’hésitez pas à les mentionner dans la section « commentaires » !

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[1] LE DICO DU MARKETING, http://www.ledicodumarketing.fr/definitions/Balanced-Scorecard.html