La décision d'internationalisation et les PME

Nous ne pouvons le nier : le marché québécois est de petite taille, soit environ huit millions de têtes, et ce particulièrement si vous possédez une PME qui s’attaque à une niche qui dessert une clientèle aux besoins très pointus.  Alors là, s’offre à vous une foule d’opportunités: les autres provinces canadiennes ou encore notre voisin du sud, les États-Unis, intéressants pour leur proximité, et dans le dernier cas, pour l’accord de libre-échange. L’Europe qui, grâce à l’union européenne, représente un marché de pas moins de 500 millions d’individus, mais, également les pays du BRIC, soit le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine, qui sont des marchés en pleine expansion peuvent être source de belles opportunités !

Selon un document réalisé par le gouvernement québécois[1], le taux d’activité hors Québec des PME était de 55,6 % pour l’ensemble des PME, de 51,1% pour celles employant de 20 à 49 employés ainsi que de 57, 5 % pour celles employant de 50 à 99 employés.  Dans ce même document, les principaux obstacles à l’internationalisation étaient :

·         Le taux de change élevé

Actuellement, le cours de la monnaie canadienne est un désavantage.  C’est pourquoi toute entreprise voulant exporter se doit d’être productive si elle veut être concurrentielle sur le marché international.  D’où l’importance de l’implantation ou de l’amélioration d’un système de coût de revient qui vous permet de suivre l’évolution de vos coûts.  Avec un tel système, je pense qu’il vous sera plus facile de repérer les étapes de votre processus d’affaire où vos coûts sont élevés et pourraient être diminués.  Je suis consciente que dans un contexte de PME, implanter un tel système n’est peut-être pas la priorité, mais il pourrait à long terme avoir un impact significatif sur votre rentabilité.  Donc, je crois que, lors de l’implantation de celui-ci, il vous faut toujours considérer les avantages (bénéfices) vs les coûts.  Parce que pour une PME, j’imagine qu’il est préférable d’avoir une estimation fiable du coût de revient plutôt que la précision à la cenne prêt, ce qui lui coûterait les yeux de la tête.

Voici un  lien à propos du coût de revient et de la prise de décision qui pourra être une première référence pour vous aider à développer un système de coût de revient dans votre entreprise : 

http://www.mdeie.gouv.qc.ca/objectifs/ameliorer/finances/page/guides-et-outils-10167/?tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepages_pi1%5BbackPid%5D=36&tx_igaffichagepages_pi1%5BcurrentCat%5D=&cHash=801b9f87f9e54c00e738f941a7658daf

·         Les coûts de transport et la logistique

Idem que pour le taux de change.  Il est important de faire une estimation fiable de ces coûts et de les inclure dans le calcul du coût de revient.

·         Les barrières légales, administratives et tarifaires

·         Le manque de personnel qualifié à l’activité hors Québec

Bref, je crois qu’un fait important qui ressort de tous ces obstacles est la présence de risque.  Le risque élevé qu’amène l’internationalisation pour une PME.  Je ne pense en rien que l’implantation d’un système de coût de revient est la solution magique, mais elle vous aidera sans doute à diminuer le risque en contexte d’internationalisation.  Et, dû à la forte concurrence qui vous attend aux États-Unis, en Europe ou dans les pays du BRIC, je pense que bien contrôler vos coûts et ainsi mieux fixer vos prix sera un atout pour votre PME !

Pour terminer, voici le lien à une vidéo faite suite à la sortie du livre « Le commerce international » par Karl Minville-de-Chêne, qui traite du commerce international selon la perspective de la PME québécoise: 

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[1] Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation., Faits Saillants de l’Activité Hors Québec des PME

Le financement au sein des PME : pourquoi et comment utiliser le budget ?

Les dernières années ont été difficiles économiquement et je crois que, dans ces moments-là, il est important de se rappeler des éléments essentiels qui composent notre économie. Je pense que les PME sont importantes pour l’économie québécoise comme l’illustre les chiffres suivants de l’institut des statistiques du Québec : en 2003 il y avait 13 814 PME (établissement de moins de 200 employés) établies sur le territoire québécois qui produisaient environ 28% de la production totale.[1] Car les PME, par le biais de leur croissance, aideront l’économie à reprendre son envol. Toutefois, qui dit croissance, dit bien souvent investissement. Or, le financement est un défi actuel avec lequel les PME québécoises doivent composer. À la table ronde des PME 2010, ayant eu lieu à Brossard, il en est ressorti que les entrepreneurs trouvent le processus de financement ardu, quel que soit leurs besoins, et qu’ils passent beaucoup de temps à rechercher de l’argent, ce qui devient parfois une démarche improductive.[2]

Bien que je ne pense pas que cela garantisse le succès, une bonne préparation est nécessaire à toute demande de financement. Un outil pour y parvenir : le budget. Dans sa définition la plus simple, un budget représente tout simplement une projection des ventes et coûts futurs d’une entreprise.[3] Selon l’OECD[4] , les PME font face à deux problèmes nécessitant du financement : soit le manque de fonds de roulement ainsi que des fonds nécessaires à la forte croissance des start-up et de certaines PME. D’où l’importance de deux types de budget, soit le budget de caisse et le budget d’investissement, pour les PME. Un budget de caisse montre les entrées et les sorties de fonds qui auront lieu durant une période donnée, ce qui vous permettra de repérer les moments creux de l’année où il y aura un possible besoin de liquidités. Bref, cet outil vous aidera à mieux gérer vos liquidités. Un budget des investissements vous permettra d'affecter des ressources à des projets spécifiques.  En gros, il vous obligera à estimer les coûts reliés à votre investissement et également à considérer si vous avez les ressources nécessaires pour mettre de l'avant ce projet.

Toutefois, je suis d’avis que l’existence d’un processus budgétaire au sein d’une entreprise ne promet ni la réussite d’une demande de financement ni la santé financière à celle-ci. Selon moi, cela dépendra plutôt de la qualité du processus budgétaire au sein de celle-ci. Selon le BFR comptables agréés[5], un propriétaire d’entreprise répondrait presque toujours oui à la question : « Avez-vous un processus budgétaire ? » Bien que le budget soit l’un des outils les plus utilisés au sein des PME, il semble qu’il ne soit pas toujours utilisé à son plein potentiel. Faire un budget pour faire un budget ne vous avancera à rien, surtout s'il est réalisé par le délégué au commis comptable de l’entreprise, bien que celui-ci ait des notions de comptabilité. La base même du budget est la stratégie de l’entreprise. Donc, si vous êtes propriétaire d’une entreprise et que vous participez activement à sa gestion, vous êtes sans doute la meilleure personne pour établir le budget. Parce que vous savez dans quelle direction s’en va l’entreprise et qu’ainsi vos estimations pourrait s’avérer plus justes.  En résumé, ce que vous devez retenir, c'est que ce qui apporte de la valeur à un budget, qui est la finalité, n'est pas le budget lui-même, mais plutôt le processus qui mène à celui-ci.  Et un budget de qualité sera indéniablement un outil utile pour vos demandes de financement.

Voici quelques liens complémentaires sur le sujet qui peuvent vous être utiles :

http://www.bfrca.com/blogue/2010/11/20/processus-budgetaire-pour-les-pme/

http://lentreprise.lexpress.fr/financement-entreprise/comment-etablir-un-budget-previsionnel_22933.html

http://www.acting-finances.com/offres/file_inline_src/188/188_P_1743_20.pdf

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[1] INSTITUT DE LA STATISTIQUE, Statistiques du secteur de la fabrication, activité totale, PME1 et grandes entreprises, par sous-secteur du SCIAN et région administrative, Québec, 2003

[2] Cinq défis pour les PME

[3] http://www.investopedia.com/terms/b/budget.asp#axzz1liV7jFSU

[4] http://www.oecd.org/dataoecd/29/10/42884785.pdf

[5] http://www.bfrca.com/blogue/2010/11/20/processus-budgetaire-pour-les-pme/

Les coûts versus les bénéfices de l'implantation d’outils de gestion

Comme pour la grande majorité des outils de gestion, il est possible d’utiliser l’analyse de cycle de vie de façon très pointue ou de faire une rapide analyse. Il va de soit que ceux qui présentent un outil vous montreront comment utiliser le potentiel maximum de celui-ci. Néanmoins, nous savons tous que sur le plancher des vaches, il n’y a que les multinationales et les entreprises en difficultés qui recouvrent des bénéfices plus élevés à appliquer un outil de gestion à la lettre que les coûts engendrés.

C’est ici que se trouve le danger à implanter un outil de gestion; vous devez savoir quand vous arrêter. Est-il pertinent dans le cadre d'une comptabilité par activité de savoir que les secrétaires utilisent en moyenne dix crayons par année qui coûtent 1.5$ alors que le temps mis par le comptable pour trouver l’information est plus élevée en définitive? Celui qui est responsable de l’implantation risque fort d’être très enthousiasmé par le projet et d’avoir une opinion biaisée sur le sujet.

Vous devez aussi penser que pendant que vos employés travaillent sur une implantation, ils risquent de négliger des tâches routinières et les coûts d’un consultant pour la durée de l’implantation seront considérables. Au lieu de renoncer aux bénéfices d'un outil de gestion, nous vous proposons de contacter l’université la plus proche de votre entreprise et de vous informer sur la possibilité de réalisation du projet. Ces étudiants seront supervisés par un professeur et ils ne chercheront qu’à appliquer leur savoir-faire, au point de peut-être le faire gratuitement. Il est même fort possible que ceux-ci vous fassent part d'autres idées potentielles pour augmenter la valeur de votre entreprise.

L’analyse du cycle de vie

Nous avons eu la chance d’assister à une conférence sur l’analyse du cycle de vie. Monsieur Philippe Terrier M.Ing., nous a expliqué en quoi consiste cet outil, pourquoi devrait-on l’utiliser et quel en sont les bénéfices. Ce que nous synthétiserons à notre tour pour ce blogue.

L’analyse du cycle de vie permet de faire le bilan environnemental de nos activités sur la vie complète de nos produits. Pour tous ceux qui connaissent la comptabilité par activité, l’analyse du cycle de vie utilise une logique similaire. Toutefois, au lieu d’imputer des coûts en dollars, on parle d’effet sur l’environnement. Il vous sera nécessaire d’acheter les droits d’accès à une base de données tel : EcoInvent et de recourir aux services d’un expert. Suite à cette analyse, vous serez en mesure de savoir où mettre vos efforts pour optimiser la facette économique du développement durable. De plus, si les résultats de l’analyse sont positifs, vous pourrez divulguer celle-ci et vous en servir comme argument de vente.

L’analyse du cycle de vie, vous permet de penser à plus long terme, un écueil présent dans beaucoup de PME. De plus, elle vous permettra d’accéder à un nouveau segment de clients et d’investisseurs. Le gouvernement est de plus en plus sévère au niveau des normes environnementales, il y a donc fort à parier qu’en prenant le tournant vert aujourd’hui, vous sauviez des coûts plus tard en amendes et coûts de conversion.


L'analyse du cycle de vie présentée par Cascades Inc.

Est-il réaliste d’implanter une CPA dans une PME ?

La comptabilité par activités fait des émois auprès de la communauté universitaire et scientifique depuis sa création, vers la fin des années 80. Cette méthode de gestion basée sur la décomposition des métiers en processus, activités et opérations a révolutionné l’approche classique de répartition des coûts, qui se voulait souvent arbitraire. Selon les défenseurs de la méthode ABC, cette méthode n’est pas juste un outil de calcul de coût de revient, c’est également un outil de gestion qui vous permettra d’avoir une vue d’ensemble de l’organisation et qui vous donnera les informations nécessaires pour aligner au mieux vos opérations avec votre stratégie.

Mais ne vous y trompez pas, cette approche à priori parfaite sur le papier a ses revers.

Tout d’abord, notez que malgré l’effervescence de la communauté scientifique autour de cette méthode, celle-ci n’est en pratique que très rarement implantée dans les entreprises (taux d'implantation inférieur à 20% en moyenne). Il est alors légitime de se demander pourquoi. Les raisons principales sont assez simples. Tout d’abord, cette méthode est floue dans ses principes : la méthode dit que pour implanter la CPA, il faut d’abord définir les activités et les inducteurs de coûts. Cependant, qu’est ce que représente concrètement une activité, et qu’est ce qu’un inducteur de coût ? La réponse est assez vague. Ensuite, la mise en œuvre de la CPA est un processus long et coûteux. Son implémentation nécessite un lourd investissement en temps et en énergie, et cela à tous les niveaux de l’organisation. Car oui, le succès de la CPA repose sur la collaboration de l’ensemble des employés et sur un soutien important de la direction. Enfin, la CPA est un outil « figé » à l’instant T ou il a été implanté ; « figé » dans le sens où si vos activités ou vos processus évoluent, tout est à refaire. Vous devez repartir à 0 et redéfinir les concepts de base qui soutiennent le fonctionnement de votre CPA.

Ces obstacles ne sont pas insurmontables, il est vrai, mais si aussi peu d’entreprises se risquent à les affronter, ce n’est surement pas pour rien. De plus, si on y regarde de plus près, le peu d’entreprises qui implémentent cette méthode dans leur organisation sont des grandes entreprises, car ces dernières sont celles qui disposent le plus de ressources leur permettant de surmonter potentiellement ces obstacles. Alors, si même les plus grandes entreprises sont réticentes à employer cette méthode, pourquoi une PME devrait-elle s’y risquer ? Même si certains auteurs défendent la possibilité pour les PME, ne la prenez pas pour acquis. La CPA est un bel outil, certes, mais sur le papier. Alors, si vous souhaitez implanter des outils de gestion performants, tournez-vous plutôt vers des dérivés de la méthode, plus accessibles et moins complexes (tels que le time-driven).

Si malgré tout vous souhaitez absolument implanter la CPA dans votre PME, nous vous souhaitons « bonne chance ».

Pour de plus amples informations sur la CPA et les PME, nous vous recommandons l'ouvrage de L. Ravignon et al (2003). La méthode abc-abm : rentabilité mode d'emploi. Paris : Éditions d'Organisation, 2003

L’instinct versus les outils de gestion

En PME, les décisions se prennent très rapidement et on subit leur impact à la même vitesse. Vous avez donc tendance à utiliser votre instinct qui selon certains ne se trompe jamais. Nous en convenons, un bon instinct est une qualité essentielle chez un propriétaire de PME. Toutefois, permet-il de prendre la meilleure décision à long terme, ou une bonne décision? La seule façon de le savoir est d’utiliser les outils de gestion et avec le temps vous verrez si votre instinct est irréprochable.

Toutefois, même si votre instinct gagne au bras de fer, votre banquier et différents investisseurs préféreront se fier aux chiffres. Votre capacité et planifier et à faire vos preuves vis-à-vis des différentes parties externes peut vous faire gagner beaucoup à long terme.

Qu’en est-il de la relève? Le blogue Boomer Québec fait un survol sans équivoque sur la situation dans son article « Entreprises à vendre : plusieurs Baby Boomers vont vouloir se départir d’une PME dans les prochaines années. » Je vous laisse le soin de lire celui-ci, mais voici quelques faits saillants :

    « En matière de relève d’entreprises familiales, 70 % des entreprises ne survivent pas à une première succession. Quelques 90 % d’entre elles n’arriveront pas à la troisième génération. »

    « D’ici cinq à dix ans, 56 % des fondateurs d’entreprises au Québec prendront leur retraite ou transféreront leur entreprise et n’auront pas tous sous la main un ou des membres de la famille prêts à prendre la relève. 70 % d’entre eux n’ont pas de successeurs. »

Il serait malheureux que l’œuvre de votre vie meure à petit feu parce que votre successeur n’a pas le même instinct que vous. Si votre équipe de gestion base déjà sa prise de décision sur différents outils, la transition au futur dirigeant sera beaucoup plus facile. Pour savoir quels outils de comptabilité de gestion utiliser, nous vous référons à l’article : « Les outils de gestion à votre pointure »

Source:http://boomerquebec.wordpress.com/2007/07/28/entreprises-a-vendre-plusieurs-baby-boomers-vont-vouloir-vendre-des-les-prochaines-annees/