Quels outils de contrôle pour votre PME?

Établir un bon système de contrôle sera de plus en plus important, car vous ne serez pas éternellement capable de contrôler personnellement tous les aspects de votre entreprise. Nous vous suggérons différents outils pour vous aider dans cette tâche :

Les budgets : 
Il y a le bon vieux budget traditionnel pour contrôler ses coûts, mais aussi toutes sortes d’autres budgets. Celui qui nous semble le mieux adapté à la réalité d’aujourd’hui est le budget flexible. En effet, ce budget est réajusté à tous les trimestres selon les nouvelles informations. Un budget vous servira à atteindre vos objectifs, réaliser votre stratégie, contrôler vos revenus et dépenses, mesurer le rendement de vos employés, planifier et communiquer vos attentes aux employés. Si vous faites présentement un budget dans votre entreprise et que celui-ci n’est pas utilisé, ni respecté, vous ne pourrez pas bénéficier de ses avantages et vous feriez donc mieux de mettre cet argent ailleurs. Voici les grandes étapes pour implanter un budget :

1. 1. Identifier les stratégies
2. 2. Formuler des objectifs de cours et de long terme
3. 3. Faire établir un budget

Analyse des écarts : 
On fait cette analyse en comparant notre performance à celle qu’on visait soit avec notre budget. Nous croyons qu’il est utile de faire un budget, si en fin d’année vous analysez les écarts du budget et de la situation réelle. En trouvant pourquoi vous avez dépensés plus ou moins à un certain poste pourra vous aider à améliorer vos performances futures. Pour calculer vos écarts, vous devrez construire un budget révisé, c’est-à-dire en ajustant le volume des ventes. Pour ce faire vous divisez vos coûts par le volume initial pour ensuite le multiplier par le volume réel. Le calcul des écarts se fait en commençant par le haut de la pyramide puis en descendant celle-ci. Pour implanter une analyse des écarts, nous vous conseillons d’avoir recours à un expert pour que celui-ci vous montre les formules pour calculer les écarts et comment interpréter ceux-ci. Voici une cartographie des écarts :

La comptabilité par centre de responsabilité : 
Si votre PME est répartie en plusieurs bureaux, vous devez vous demander s’il est plus adéquat d’avoir une gestion centralisée ou décentralisée. Par exemple, si vous optez pour la gestion décentralisée, vous devez intégrer des mesures non financières et peut-être même un budget participatif lors de l’évaluation de la performance. Tandis que si vous avez une gestion de vos bureaux centralisés, une comptabilité par activité pourrait se révéler intéressante. Vous devrez aussi établir des prix de cession interne pour éliminer les comportements dysfonctionnels, c’est-à-dire un comportement qui va à l’encontre des intérêts de l’organisation. Comme au niveau des PME, il est rare d’avoir des prix de cession interne et que si vous en avez, il ne risque pas d’être entouré d’une situation complexe telle l’internationalisation. Nous vous conseillons de vous en tenir à une règle de base. Le prix de cession interne repose sur une fourchette de prix soit le prix minimum auquel le « vendeur » veut transiger et le prix maximum auquel l’acheteur veut transiger. Le prix minimum devrait être fixé par coût variable par unité + (marge totale sur les coûts variables correspondant aux ventes sacrifiées à l’externe/nombre d’unités cédées à l’interne). Le prix maximum devrait être celui d’un fournisseur à l’externe. Votre prix de cession interne devrait être le juste milieu de cette fourchette de prix.

Il est toutefois primordial de se souvenir que chaque entreprise est unique. Il est impossible de déterminer les outils qui lui seront vraiment utiles à moins de bien connaître celle-ci, c’est pourquoi il est essentiel que vous vous renseigniez sur ceux-ci afin d’entreprendre une implantation. Pour plus d’information, nous vous invitons à lire l'article « Coûts vs Bénéfice ».

Source : Présentation de Maurice Gosselin le 13 février à 12h30, dans le cadre du cours Lecture et Interprétation de la recherche donné à l’Université Laval et Présentation de Marc Journeault à l’automne 2010, dans le cadre du cours Performance, décision et contrôle donné à l’Université Laval